Hace unos meses asistí a una charla de DesignOps, impartida por uno de los equipos de diseño más reconocidos de Perú. El contexto del equipo reflejaba madurez: buenas prácticas, estructura clara, crecimiento sostenido.
Hasta ahí, todo bien.
La DesignOps Lead comenzó presentando el propósito de la empresa: claro, diferencial, alineador. Luego mostró el propósito del equipo de diseño:
«Diseñar la mejor experiencia digital para nuestros clientes.»
Plop.
No dice nada que ayude a priorizar, a decir que ‘no’ ni a negociar con stakeholders.
Y si un equipo de diseño reconocido y con recursos cae en lo genérico, el problema no es de talento ni de apoyo directivo. Es más profundo. Seguimos sin saber articular el valor del diseño en términos de negocio.
Y cuando el equipo diseño no define su rol, otras áreas lo hacen por ellos.
El problema no es cómo diseñamos, sino para qué
Los directivos suelen tener claro para qué existe la empresa. Ese propósito orienta decisiones, inversiones y prioridades.
Pero cuando el liderazgo de diseño no traducen esa visión en una propuesta de valor clara del equipo, el alineamiento se diluye en frases bonitas que no guían decisiones reales. El resultado es predecible: el liderazgo estratégico lo toman otras áreas y el diseño queda relegado a una fábrica de entregables.
Una propuesta de valor interna no es un slogan motivacional, es una herramienta organizacional. No le habla al usuario final, le dice a la organización para qué sirve el diseño y qué problemas ayuda a resolver mejor que otras áreas.
Cuando está bien definida, cumple al menos tres funciones clave.
1. Alinea al diseño con la estrategia de negocio
Una propuesta de valor clara le da al equipo criterios para decidir:
- Cuándo levantar la mano y decir «esto es un problema de diseño»
- Qué tipo de iniciativas priorizar
- Qué batallas vale la pena pelear y cuáles no
Esto evita la trampa común de ‘defender al usuario’ sin entender qué objetivo estratégico persigue la empresa.
No es lo mismo diseñar para acelerar adquisición que para reducir churn. En el primer caso, la experiencia priorizará velocidad, claridad y conversión. En el segundo, estabilidad, confianza y reducción de fricción post-venta.
La experiencia cambia. Las decisiones cambian. La definición de éxito, también.
Una buena propuesta de valor permite traducir la estrategia del directorio en acciones concretas de diseño, incluso para quienes están en primera línea.
2. Aclara qué puede esperar la organización del diseño
Cuando no existe una propuesta clara, cada stakeholder define el diseño a su manera: para algunos puede ser innovación, para otros solo UI, o simplemente un check en Jira antes de desplegar.
Esto genera expectativas irreales, fricción constante y discusiones eternas sobre presupuesto y prioridades.
En cambio, una propuesta de valor bien formulada deja claro:
- Qué problemas ayuda a resolver el diseño
- En qué momentos aporta mayor valor
- Qué tipo de conversaciones estratégicas puede elevar
El diseño deja de ser un buzón de requerimientos.
Si no puedes definir y defender para qué aporta el equipo de diseño, alguien más lo va a definir por ti… y no te va a gustar.
3. Fortalece el criterio y la autonomía del equipo
Cuando el propósito es claro los diseñadores no necesitan micromanagement. Pueden priorizar, tomar decisiones y decir ‘no’ con fundamento.
La pregunta deja de ser:
“¿Qué quiere el PO?”
Y pasa a ser:
“¿Qué decisión sirve mejor al propósito de la organización?”
Esto no significa que todos decidan todo. Significa que las decisiones no dependen de una sola persona, sino de un marco compartido.
Cómo empezar a definir la propuesta de valor del equipo de diseño
Frases como:
- “Diseñar la mejor experiencia”
- “Poner al usuario en el centro”
- “Crear productos increíbles”
Son aspiracionales, pero operativamente inútiles. Una buena prueba es esta pregunta:
¿Esta propuesta me ayuda a decidir qué hacer cuando negocio, tecnología y usuario entran en tensión?
No hay una fórmula mágica ni se construye en un día. Definirla depende del contexto, la cultura y el rol que el diseño puede y quiere jugar.
Aun así, hay patrones que se repiten.
Escucha a la organización (aunque no te guste lo que oigas)
Antes de definir nada, ten claro:
- Qué está intentando lograr la empresa realmente
- Qué problema estratégico es prioritario
- Dónde están las fricciones más costosas
Buscar alineamiento también es diseño.
Define el rol real del equipo (no solo el ideal)
No todos los equipos pueden (ni deben) jugar el mismo rol:
- ¿Somos un motor de innovación?
- ¿Un sistema de reducción de riesgo?
- ¿Aceleramos la adopción del producto?
A veces el rol real no es el que nos gustaría, pero es el que habilita influencia hoy. Definirlo implica decidir qué conversaciones liderar y cuáles no (por ahora).
Trata a tus stakeholders como usuarios
Directivos, POs y líderes de producto también tienen:
- Metas
- Presiones
- Motivadores y pain points
Una propuesta de valor efectiva conecta el diseño con sus problemas reales, no solo con ideales de experiencia.
Sé específico (y acepta que va a cambiar)
Una buena propuesta de valor:
- Refleja la cultura real del equipo
- Se puede explicar en un pitch a un ejecutivo
- Evoluciona con la organización
No es una verdad absoluta, es una herramienta viva.
Bajemos a tierra
Ejemplo 1:
Una aseguradora que busca proteger e impulsar el bienestar de las personas, enfrenta alta fricción en procesos de siniestros y reclamos.
Propuesta de valor del equipo de diseño:
“Reducir la incertidumbre y el estrés de nuestros clientes en momentos críticos con experiencias digitales claras y confiables.”
Ayuda al equipo priorizar proyectos de seguimiento post-siniestro, rechazar iniciativas que agregan complejidad o defender decisiones menos ‘sexys’ pero claves para retención y confianza.
Ejemplo 2:
Un SaaS que apunta a ayudar a equipos logísticos a trabajar más rápido y con menos errores busca consolidar su posición de líder en innovación.
Propuesta de valor del equipo de diseño:
“Diseñar la forma en que los equipos logísticos toman decisiones informadas con confianza.”
El equipo de diseño se vende como el motor de innovación que en lugar de apagar incendios lleva el producto al siguiente nivel.
No son perfectas ni universales, pero sí orientan decisiones reales.
¿Y si no lideras el equipo de diseño?
Si eres junior o mid, conocer la propuesta de valor de tu equipo:
- Te da argumentos para decidir más allá del gusto personal
- Mejora tus conversaciones con PMs y POs
- Te permite provocar preguntas estratégicas, no solo ejecutar tareas
Aunque no definas la propuesta, puedes usarla como marco.
Diseñar sin propósito es quedarse corto
Un equipo de diseño sin valor de negocio es reactivo, prescindible y fácil de reemplazar.
Una buena propuesta de valor posiciona al diseño como el vínculo práctico entre la estrategia del directorio y las decisiones cotidianas del equipo. Ayuda a que el diseño deje de ser un silo y se convierte en capacidad organizacional.
Si lideras diseño, o aspiras a hacerlo, definir esta propuesta no es opcional, es parte del trabajo.
Si mañana un ejecutivo te preguntara:
¿Por qué existe el equipo de diseño en esta empresa?
¿Tu respuesta sería clara, específica y accionable… o sonaría a una versión elegante de ‘hacer mejores experiencias’?
Para profundizar
Este artículo se nutre de ideas desarrolladas en distintos trabajos sobre gestión del diseño, liderazgo y organizaciones. Entre ellos:
- Design Management: managing design strategy, process and implementation. Kathryn Best
- Design Leadership: securing the strategic value of design. Raymond Turner
- User Experience Management: essential skills for leading effective UX teams. Arnie Lund
- Reinventing organizations. Frederic Laloux