Haces todo como debe ser, usas los frameworks, hablas con usuarios, diseñas con datos. Todo parece encajar, pero el proyecto igual se traba, los stakeholders no se alinean y aunque el diseño es técnicamente correcto, no parece suficiente.
A medida que avanzamos en nuestras carreras nos vamos dando cuenta de que lo técnico ya no alcanza.
Ronald Heifetz y Marty Linsky, expertos en liderazgo, hacen una distinción crucial entre retos técnicos y retos adaptativos:
- Los retos técnicos son los que se pueden resolver con lo que ya sabemos o con lo que puedes googlear o preguntarle a ChatGPT.
- Los retos adaptativos, en cambio, no tienen una solución de manual. Nos obligan a cuestionar cómo estamos trabajando, cómo nos relacionamos y cómo tomamos decisiones.
Cuando empezamos como diseñadores junior, la mayoría de los retos que enfrentamos son técnicos: entrevistar usuarios, diseñar interacciones, prototipar interfaces, mantener la coherencia visual, etc. Pero a medida que crecemos, los retos cambian.
Ya no basta solo saber más herramientas ni conocer mejor los procesos. Se vuelve necesario que aprendamos a movernos en la complejidad y la incertidumbre, a navegar sin mapa.
En los retos adaptativos es donde empieza nuestro verdadero impacto como diseñadores.
Junior vs Senior vs Lead
Como juniors, agregamos piezas al sistema. Como seniors o leads, debemos poder identificar cuándo el sistema mismo necesita ser rediseñado.
Muchos diseñadores se estancan en su carrera porque siguen intentando resolverlo todo con herramientas técnicas: nuevos frameworks, nuevos workshops, nuevos softwares.
No está mal seguir capacitándose en lo técnico, pero no es suficiente.
El crecimiento profesional no se trata solo de de lo que aprendemos a hacer, sino de cómo aprendemos a pensar y actuar en entornos complejos. Se trata de adquirir capacidades adaptativas: leer el contexto, gestionar el conflicto y la incertidumbre, influir sin imponer, promover el cambio desde adentro.
Y ese cambio no es fácil. Nos cuesta porque supone dejar de ser la persona que resuelve todo sola y empezar a facilitar espacios en los que emergen nuevas preguntas. Dejamos de ver a los equipos como sistemas mecánicos de input-output y empezamos a entenderlos como sistemas humanos vivos, complejos y cambiantes.
Lo que funcionó ayer, puede no funcionar hoy porque el contexto cambió. En lugar de tratar de mantener el control, necesitamos adaptarnos, enfrentar la incertidumbre en lugar de evadirla.
En el contexto actual, la capacidad de adaptación no solo es una ventaja competitiva, es una condición para el éxito del equipo y el tuyo como diseñador.
Practicar liderazgo adaptativo sin ser lead
No necesitas un título para ejercer liderazgo. Las capacidades adaptativas se pueden poner en práctica desde cualquier rol.
Un líder adaptativo no es quien decide la distribución de tareas, es quien identifica que la forma de trabajar actual ya no funciona y se anima proponer una nueva.
Aquí van cinco formas de empezar:
1. Nombrar el elefante en la sala
Hacer visible el conflicto que impide avanzar.
Estás en una sesión de ideación en la que todas las propuestas giran en torno a una solución preconcebida, pero el problema real no está siendo abordado.
No sigues la corriente, sino que propones: «siento que estamos saltando directo a ‘cómo’ antes de entender bien el ‘por qué’. ¿Podríamos tomarnos un momento para asegurarnos de que estamos atacando el problema correcto?»
No acusas a nadie, pones el foco donde realmente importa.
2. Contener sin rescatar
Permitir que la incertidumbre haga su trabajo, sin arreglar todo para el equipo.
El equipo se recibe feedback de usuarios que contradice la hipótesis clave del proyecto. Hay frustración y se asoma la posibilidad de ignorar o minimizar los hallazgos.
En lugar de buscar salidas rápidas, dices: «esto no es lo que esperamos pero es valioso. Es mejor equivocarnos ahora, con un prototipo, que lanzar algo que no sirve al mercado. ¿Cómo esta nueva información nos ayuda a refinar la estrategia que ya teníamos?»
Los ayudas a procesar la tensión, no a evadirla.
3. Renunciar al control para habilitar agencia
Dejar de ser el que resuelve todo. Empezar a ser el que hace que otros puedan resolver.
Un diseñador junior te comenta un problema técnico que no sabe cómo resolver. Podrías darle la solución, pero le preguntas: «¿qué opciones has explorado hasta ahora? ¿qué criterios usarías para decidir? ¿cómo crees que podríamos testearlo?»
No resuelves. Lo acompañas para que construya su propia solución.
4. Orquestar la tensión productiva
Cuestionar el status quo sin confrontar. Empujar para salir de la zona de confort.
En una sesión de planning, todos asumen que se diseñará cierta funcionalidad por que un stakeholder de alto nivel la pidió.
Antes de ponerte a estimar fechas o asumir compromisos, preguntas: «¿qué problema del usuario resuelve exactamente esto? ¿estamos seguros de que es lo más valioso en este momento?»
Generas una conversación sobre por qué hacen las cosas, no solo cómo.
5. Cambiar el cómo, no solo el qué
Diseñar una nueva forma de colaborar o trabajar cuando la actual ya no funciona.
Tu equipo siempre empieza a diseñar con foco en los entregables, sin entender bien el problema.
En lugar de quejarte, propones: «¿y si sumamos una sesión de inception al inicio de cada proyecto para alinear expectativas y objetivos con los stakeholders?»
No solo identificas el problema, sino que diseñas y propones una alternativa tangible.
No es una receta
Ser senior no es una medalla, es una práctica y el liderazgo adaptativo, una oportunidad diaria estés donde estés en el organigrama.
No hay una única forma de hacerlo. Lo importante es leer el momento, el equipo, la tensión y moverse entre estos enfoques según lo que el contexto necesite.
No esperes que te den un título para ejercerlo.