¿Y si me estoy metiendo donde no me toca?
Es la pregunta que aparece en mi mente justo antes de intervenir en conversaciones difíciles, proponer nuevas formas de colaborar o desafiar la dinámica de un equipo. Es una duda que nace de una idea muy extendida: que para liderar necesitas un título (que aún no tengo).
Pero liderar, al menos desde la mirada del liderazgo adaptativo, no se trata de tener todas las respuestas ni de tener el poder de tomar la decisión final. Se trata, más bien, de crear espacios en los que los equipos puedan encontrar respuestas a problemas que no se resuelven con soluciones conocidas. No depende de un cargo, sino de la capacidad de influir en las personas y transformar los conflictos en cambios positivos.
Desde esa mirada, he tenido muchas oportunidades de liderar. Algunas las dejé pasar por miedo, pero en otras tomé la iniciativa. No porque que me tocara, sino porque hacía falta en ese momento.
Liderar de forma adaptativa no necesita permiso, necesita iniciativa
I. Dejar crecer a otros
En el equipo éramos 2 diseñadores: una trainee y yo. Ella venía de agencias pequeñas y era su primera experiencia en un corporativo grande. Noté (y en conversaciones ella me lo confirmó) que el tamaño de la organización y la complejidad del proyecto la intimidaban. Como era nueva, confió en mí para organizar el trabajo.
¿Y si le doy algo muy grande y no puede? ¿Y si se frustra? ¿Y si nunca logra sentirse capaz porque no le doy oportunidad de demostrarlo?
Así que hice lo que me daba miedo y le propuse que tomara la feature más grande (y con más exposición) y yo me encargaría de las otras dos de alcance más acotado. Le dije: «este equipo no es trainee–senior para que tú me ayudes a mí, es para que yo te ayude a ti a crecer».
Le aseguré que iba a estar cerca, acompañándola y guiándola.
Con el tiempo, se convirtió en la referente del proyecto. Cuando yo me fui a otro equipo, ella lo sostuvo sola.
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La lección no es ‘yo confié en ella’, es que a veces proteger es una forma de limitar. Liderar no es cargar con todo, es liberar el camino para que otros se animen a hacerse cargo.
Exponer con contención no es poner en riesgo, es crear espacios para aprender.
II. Cambiar la forma de colaborar
Proyecto global, equipos de México y España trabajando juntos. Estábamos tratando de pasar de insights a ideas. Teníamos ganas de tomar decisiones pero los debates no eran productivos. El marco de trabajo no nos ayudaba a pasar de divergencia a convergencia.
Tenía una idea para dejar de andar en círculos, pero dudé. El equipo era muy senior, ¿y si lo ven como intromisión?
Igual la propuse: un ejercicio de diseño en paralelo entre la diseñadora de España y yo seguido de sesiones de critique con el resto del equipo y con stakeholders.
Funcionó, nos sacó del loop al cambiar el foco de los debates. Ya no buscábamos a quién se le ocurría la mejor idea, sino cómo entre todos construir la más sólida. Se formó un espacio para trabajar desde propuestas tangibles, no desde opiniones abstractas.
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Liderar no es tener la respuesta. Muchas veces se trata de entender qué es lo que está bloqueando y diseñar nuevas formas de colaborar.
Involucrar a todos no es solo armar debates, es buscar la mejor forma de aprovechar las habilidades de cada uno.
III. Crear el espacio que nadie más está creando
Volví de vacaciones y encontré un equipo en silencio. Los otros dos diseñadores del equipo habían tenido un conflicto serio sobre la distribución de tareas y responsabilidades que no habían sabido resolver. En privado, uno de ellos me confesó que temía seguir escalando el conflicto.
Nuestra lead estaba de vacaciones y nos retrasábamos porque la colaboración se rompió.
¿Me meto? ¿No es salirme de mi rol? ¿Cuánto tiempo puede aguantar el proyecto esta tensión?
No era mi lugar reasignar las tareas, pero sí podía iniciar una conversación. Organicé una sesión para revisar la carga de tareas y las prioridades. No propuse una reasignación de tareas, sino un espacio de transparencia: que cada quien dijera qué podía asumir. Salimos con un nuevo plan y acuerdos más claros, pero lo más valioso fue que pudimos hablar honestamente y reparar la relación de trabajo.
Y sí, me dio miedo que pensaran que me estaba metiendo de más, pero valió la pena.
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A veces, liderar es solo iniciar una conversación. No decir a otros qué hacer, sino habilitar espacios. No dar soluciones, sino buscar cómo entre todos podemos transformar la relación de equipo.
Lidero a pesar del miedo
Encontrar el líder en mí no ha sido fácil. Liderar informalmente es estar en una zona gris, entre lo que nadie te pidió y lo que ves que hace falta para avanzar. Y eso puede ser incómodo, pero es necesario.
No soy design lead, pero lidero. No por saber más, no por delegar tareas. Lidero por cómo actúo cuando hay tensión, bloqueo o silencio. Facilito conversaciones, propongo dinámicas, confío en otros.
Y tú, ¿también lideras sin título?
Si estás en diseño, estrategia o innovación, quizá te pasa lo mismo: ves lo que hace falta, pero dudas si te corresponde hacerlo.
Te dejo tres preguntas que todavía me hago y que quizá te sirvan:
- ¿Estoy callando ideas valiosas por miedo a que ‘no me toque decirlas’?
- ¿A qué incomodidad le estoy huyendo que en realidad podría desbloquear una oportunidad?
- ¿Quién podría crecer si yo soltara el control?